Mangelnde Effizienz in der Produktentwicklung

Die Innovationen im deutschen Maschinen- und Anlagenbau sind teuer erkauft. Fast vier von zehn Entwicklungsprojekten laufen aus dem Ruder, was Liefertermine, Herstellungskosten, Entwicklungsbudgets oder Qualitätsvorgaben anbelangt; viele reißen die Meßlatte gleich mehrfach. Das sind die beunruhigenden Ergebnisse einer Studie von VDMA und Staufen AG zum Thema Lean Development im deutschen Maschinenbau. Sie zeigt außerdem ein sehr starkes Gefälle zwischen dem Durchschnitt der befragten Maschinen- und Anlagenbauer und der Spitzengruppe der besten 20 Unternehmen.

Mit freundlicher Genehmigung suphakit73, www.FreeDigitalPhotos.net
Mit freundlicher Genehmigung suphakit73, http://www.FreeDigitalPhotos.net

Die Ergebnisse der Studie sind Wasser auf die Mühlen der PLM-Hersteller. Die Hälfte der acht untersuchten Handlungsfelder offenbart Verbesserungspotentiale, die durch den konsequenten Einsatz der PLM-Technologie erschlossen werden könnten. Eines knüpft unmittelbar an das Thema meines letzten Blogbeitrags an: Die Reduzierung der unnötig großen Variantenvielfalt durch intelligente Produktbaukästen, die sich vor allem auf die Herstellungskosten positiv auswirken würde. Zwar verwenden angeblich 80 Prozent der Unternehmen in der Produktentwicklung Modularisierung und Baukästen, aber die Module sind noch nicht produktübergreifend genug nutzbar.

„Die Unternehmen im Maschinen- und Anlagenbau entwickeln immer noch zu sehr aus dem Bauch heraus. Es fehlt ihnen die konsequente und systematische Steuerung von der Idee bis zur Produkteinführung „, urteilt Studienleiter Dr. Andreas Romberg von der Staufen AG. Diese Lücke im Innovationsprozess ließe sich durch ein PLM-integriertes Ideenmanagement relativ einfach schließen. Eine systematische Bewertung und Priorisierung von Ideen könnte die Innovationsrate verzehnfachen, weil die Unternehmen sich auf die wichtigen Dinge konzentrieren würden. Das wäre auch deshalb nötig, weil im Maschinenbau nur sechs von 100 offizielle Ideen zu einem erfolgreichen Produkt werden.

Gerade kleinere Unternehmen verlieren sich oft im Kleinklein des Projektalltags und merken es nicht mal. Weniger als die Hälfte hat die gleichzeitige Planung, übergreifende Steuerung und Überwachung von mehreren Projekte professionell organisiert, obwohl ein effizientes Multiprojektmanagement maßgeblich zu einer Verbesserung der Termintreue beitragen würde. Die Projekte werden nicht nach Bedeutung, sondern Dringlichkeit abgearbeitet. Es fehlt es an der nötigen Transparenz im Projektgeschehen und an vor allem an belastbaren Kennzahlen, um die Projektfortschritte bewerten zu können. Und das obwohl die meisten PLM-Systeme heute umfassende Projektmanagement-Funktionen bereitstellen. Man muss sie halt auch nutzen.

Eines der Handlungsfelder, in dem die Maschinen- und Anlagenbauer noch besonders großen Handlungsbedarf aufweisen, ist das Shopfloor Management, verstanden als eine effektive und effiziente Kommunikation von Informationen, Störungen und Abweichungen nach festgelegten Regeln und unter Nutzung visueller Management-Techniken. Gerade einmal 30 Prozent der Unternehmen nutzen Shopfloor Management als zentrales Führungs- und Steuerungsprinzip des Lean Developments, obwohl es ein wichtiger Stellhebel für die fristgerechte Fertigstellung von Entwicklungsprojekten ist. PLM-Systeme erscheinen mir als die geeignete Plattform zu sein, um solche regelbasierten Kommunikationsprozesse abzubilden, zumal sie häufig schon Funktionen für das Issue Management beinhalten.

Natürlich ist die Effizienz in der Produktentwicklung des Maschinen- und Anlagenbaus nicht nur ein PLM-Thema. Die Studie zeigt eine Vielzahl von organisatorischen Ansatzpunkten für Effizienzverbesserungen auf, die ich hier nicht näher erläutern möchte. Wichtig erscheint mir aber hervorzuheben, dass PLM einen maßgeblich Beitrag dazu leisten kann, die Trefferquote von Entwicklungsprojekten in Maschinen- und Anlagenbau zu verbessern. Das ist die Voraussetzung, um nachhaltig innovativ zu sein.

Ein Kommentar zu „Mangelnde Effizienz in der Produktentwicklung

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  1. Sicherlich könnte man mit Hilfe von Projektmanagementtools, welche bestenfalls in dem hauseigenen PDM-System integriert sind, von dem Ziel eines vollständig funktionierenden Multiprojektmanagements profitieren, über welches die Effizienz des PEP gesteigert als auch transparenter gestaltet werden könnte. In der Praxis zeigt sich jedoch häufig, dass trotz gebetsmühlenartiger „Missionsarbeit/SW-Marketing“ durch technisch versierte IT-Verantwortliche, solche Dinge sich kurzfristig nicht umsetzen lassen. Zum einen fehlt die Zeit im Topmanagement mit der Sache nicht nur stiefmütterlich umzugehen und sich über verbindliche Vorgaben (Firmenpolicys) hierfür zu sensibilisieren, zum anderen ist solch eine neue/andere Vorgehensweise, für den Grossteil der gestandenen Projektleiter als auch für die Unternehmensorganisation(en), häufig mit einem Paradigmenwechsel verbunden und somit nur schwer in die Tagesabläufe zu integrieren.

    Derzeit gibt es zudem viele Unternehmen, in welchen MA eingestellt wurden, die wiederum, basierend ihrer Ausbildung oder durch die Vorgaben des vorherigen Arbeitgebers, mit unterschiedlichen PM-Methoden (IPMA, PRINCE2, PMI, etc.) unterwegs waren. Schaut man sich jedoch in mittelständischen Unternehmen um, wird man meist keine dieser standardisierten Methoden auffinden. Ein Grossteil der Firmen bedient sich immer noch der allseits bekannten Microsofttools wie MS-Projekt und/oder Excel, um die Projektarbeit zu dokumentieren.
    Bestenfalls ist der verantwortliche Projekt-Abteilungsleiter, als „Verwalter“ aller Unternehmens-projekte, hier mit globalen Projektdokumenten unterwegs, welche allerdings nicht im PDM-System, also jenem Datenlagerort, wo auch alle Daten zum Artikel (CAD-Daten, u. a.) verwaltet werden, sondern auf globalen „Massenspeicherverzeichnissen“. Besser wäre es natürlich, diese im notwendigen Projektkontext des PDM-Systems, mit dem relevanten „PM-Modul“ zu speichern.

    Perspektivisch kommt mit der „Young Generation“, welche Ralf Hanisch in seinem Buch „Das Ende des Projektmanagments“ als sog. „Digital Natives“ beschreibt, eine Welle von „Andersdenkenden“ auf die Unternehmen zu, welche es rasch zu integrieren gilt zumal deren Denkweisen, bereits in naher Zukunft, die Führung in den Unternehmen verändern wird.
    Schon bald wird somit eine andere/neue „PM-Methode“, verbunden mit jenen neuen „Prozess-qualitäten“, aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten sein.

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